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Fringer Blog
Fringeが仕掛ける、かつてない広告事業。
2018.10.26
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経営陣は“手段”のひとつ 広告市場のExplorerを目指す組織の変革とは

Fringe81株式会社で、運用型広告や自社マーケティングツールの営業、アドネットワークの立ち上げなどを行ない、会社の成長に大きく貢献してきた長沢彬。7年間広告ビジネスの最先端を駆け抜け、現在事業部長を務める長沢が、ある強い危機感を原動力に、経営陣を巻き込んで組織を変革した経緯について語ります。

新しいものを生み出したくて、本音をぶつけあえるFringeを選んだ

▲本音をぶつけ合える社員に惹かれて入社。本音をぶつけ合えてるからこそ、楽しく仕事ができる

私はもともと、「世の中のルールを変えるような商品、サービスに携わりたい」という思いがあり、7年前の2012年にFringeに新卒入社しました。入社の主な動機は、広告事業に携わりたかったというより、Fringeの社風に惹かれたことでした。新しいものを生み出すためには、社員同士が表面的な関わりの中で仕事をするのではなく、本音をぶつけ合う必要があると考えていた私にとって、Fringeの前例のないものを生み出そうとする文化や、本音をぶつけあって仕事をする社員の姿が魅力的に映ったのです。

入社後は、立ち上げ期の広告代理に配属されました。運用型ディスプレイ広告や自社ソリューションの営業活動を行ない、3年目に大手キャリア様との提携によるアドネットワークの立ち上げを経験しています。

今改めて振り返ると、アドテクノロジー全盛期に入社した私は、会社を含め市場の急激な変化を経験してきました。日々さまざまな商品やサービスが出てくる市場で、営業、事業部長として非常に刺激的な日々を送っていましたね。

 

新しい価値を生まなければ未来はない。事業部長として迎えた試練の時

▲入社7年目、会社にも市場にも危機感を感じていた

「このままでは、会社の成長も市場の成長も止まってしまう」

2018年6月、事業部長として、私は試練の時を迎えていました。

おかげさまで弊社の広告事業は着実に成長し、2011年の入社時は30名程度だった社員数も、現在は150人程度へと約5倍に増えました。またFringeは、広告事業にとどまらず、「Unipos」というHR領域のサービスまで事業領域を拡大することができています。

しかし、広告の一事業部の事業部長をやっていた私には、このままの延長で事業、ひいては会社が飛躍的な成長をしていくイメージを持つことができていなかったのです。

なぜなら、私たちは長年お客様に対して”安定した”価値を提供してきた一方で、”新しい”価値を提供し続けることはできていなかったからです。これだけ変化の激しい市場で、変わらぬ価値を提供しているだけでは、市場から取り残されてしまうのではないかと、不安に駆られていました。

危機感を持つに至った大きなきっかけは、競合他社が、私たちが提供していたサービスに独自の価値をプラスした提案をしたという話を弊社の顧客から聞いたときです。それ以来、事業が順調に成長していたとしても、新たな価値をつくっていかなければ、会社に飛躍的な成長は望めないことを悟りました。

同時に私は、自社の事業だけでなく、インターネット広告市場に対しても危機感を持ちはじめました。

アドテクノロジーによりさまざまなサービスや媒体が生まれ、インターネット広告市場が活性化していた時期と比較すると、今は「大手プラットフォーマーに出稿しておけば大丈夫」、サービスについても「データを使って最適化しておけば大丈夫」といった風潮を感じています。

最適化自体は大事なものだとは思いますが(かくいう私もアドネットワークの事業部長時代は、最適化のことばかり考えておりました)、それだけだとやはりワクワクしません。これでは新しい商品やサービス、事業が生まれにくくなってしまい、インターネット広告市場自体がシュリンクしてしまうのではないかと思ったのです。

経営陣は問題解決のための“手段”。深夜に及ぶ議論の末に生まれたものとは

▲取締役COOの松島と。厳しいが、頼もしい存在

自社の事業やインターネット広告市場への危機感を持ちながらも、何をすればいいのか、私にはわかりませんでした。そこで弊社の経営陣にその思いを共有し、ともに解決策を考えてほしいと協力を仰ぐことにしたのです。

Fringeは、社員の8割が自発的にサイドプロジェクトに参加し、ボトムアップで組織課題を解決する文化が根強くあります。この時も、「経営陣に解決策を考えてもらう」のではなく、「経営陣を課題解決のための手段として活用する」という方向でアクションしたことは、組織にとっても自分にとっても、得るものが大きい選択だったと思います。

そこから3カ月間、経営陣だけでなく広告事業のリーダーメンバーも巻き込み、「会社として広告事業を飛躍的に成長させるためにはどうすればいいか」「市場をもっとワクワクさせるためにはなにをすればいいのか」について、既存業務の合間をぬって議論を重ねました。ときには泊まりがけの合宿に行き議論し、ときには金曜日の21時から深夜まで議論することもありました。

その結果私たちは、広告事業の組織体制を変えることに決めました。新しいサービスや商品を開発するのではなく、体制を変えることにした理由は、一時的に新しい価値を生み出して終わるのではなく、持続的に価値ある事業を生み出していける仕組み=組織をつくりたいと考えたためです。

こうして2018年10月より、広告事業は新体制として生まれ変わりました。

新体制のこれまでと違う部分は2点あります。

ひとつ目は、広告主の課題解決を行う事業部とメディアの課題解決を行う事業部に分かれていたところを統合し、マーケットごとにチームを作ったこと。ふたつ目は、マーケットごとのチームの中でも、新しい価値を生み出す役職と既存の価値を最大化する役職を分けたことです。

これにより、各マーケットの中でも、新しい価値を生み出すことと、既存顧客の課題を解決すること、それぞれに集中して取り組める体制ができました。

※より詳細な新体制の内容については、別記事にてお話しする予定です。

個人としても会社としても、新しい市場をつくり続ける存在でありたい

▲もっとワクワクしたい。そのために、自身も会社も成長しないといけない

経営陣と議論を重ねる中で、組織体制だけでなく、ニーズがありマーケットが大きく、Fringeがやる理由のある事業をいくつも考えられればベストだったとは思います。それができなかったことは反省点です。

私たち社員は、今まで以上にもっと、事業を生み出すことのできる人材に成長する必要を感じています。

Fringeは「事業開発会社」と謳っていますが、これまで新規事業をつくってきたのは経営陣ばかりでした。これまでは経営陣が新規事業にコミットすることも可能でしたが、企業規模がさらに大きくなることを考えると、それも難しくなってきます。新規事業を経営陣だけがつくっていては、リソースとしても厳しいですし、会社を飛躍的に成長させることができるのが経営陣だけというのは、組織として非常にリスクが高いと考えました。

今、Fringeは変革期を迎えているのだと感じています。

これからは経営陣だけでなく、私たち社員が一丸となって、インターネット広告市場における“Explorer”として活躍することが求められています。市場に対して新しい価値を生み出し、業界全体をワクワクさせるような前例のない最先端のサービスをつくり出していきます。

そのために私たちは、常に貪欲に業界の最先端の知識や情報、手法を取り入れ吸収し、ビジネスチャンスを見つけ、成長し続けます。自分自身だけが成長を目指すのではなく、そういったマインドセットと仕組みをもった組織をつくっていきたいと考えています。

アドテクノロジー全盛期、市場と会社の急激な変化にワクワクしていたあの頃の気持ちをもう一度取り戻したい。そして、業界全体がしのぎを削りながらも協力し合い、市場自体を盛り上げていく。そのような流れを、私たちFringeが先陣を切って生み出していきます。

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