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Fringer Blog
Fringeが仕掛ける、かつてない広告事業。
2018.11.01
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どんな困難にもひるまず”Dive”する Fringeが挑んだ大きな組織改革とは

Fringeの事業部長として広告代理事業を牽引してきた上田 敏稀。入社して5年間、顧客の成果にこだわってきた上田は、ある時事業への危機感を覚えはじめます。それを受け2018年10月、Fringeは会社・市場に変革を起こすべく体制を変更。上田がどんな想いでどのようなチーム体制をつくったかを語ります。

「替えのきかない人になりたい」 身を置いたのは厳しい環境だった

Fringeには2014年に入社し、現在5年目になります。私は浪人していた時から、「誰とも替えのきかない人材」になりたいとずっと考えていました。めまぐるしく社会情勢が変化するなか、漠然と生きていては「いつかロボットに置き換えられてしまうのでは」という危機意識を感じていたためです。

替えのきかない人材になるには、厳しい環境に身を置き、日々成長し続け、みずから仕事を生み出せるようになることが必要だと考えていました。

Fringeを選んだ理由は、まさにそこにあります。若手の頃から責任あるポジションを与えられる機会が多いことや、クライアントの成果を出すことにこだわり続ける文化があることに惹かれて入社を決めたのです。

入社後は広告代理事業の部署に所属して、会社のなかでも最も予算が多かった顧客の担当となりました。実際に働いてみると、予想以上のスピード感と何事にも妥協しない先輩たちの姿に刺激的を受ける日々が待っていました。2年目にはリーダー、3年目にはマネージャー、5年目には事業部長を経験。会社の将来を左右するような意思決定を求められる機会も増していきました。

今思うと、入社時に考えていた「日々成長し続ける」ということが、想像以上に実現できる環境でした。

市場での存在意義がなくなる危機 今こそ変革が必要なタイミング

入社して5年間広告代理事業に取り組んできて、会社としても個人としても順調に成長を重ねてきたと思います。その一方で、「最近、広告代理事業自体の価値が下がっているのではないか」という危機感を肌で感じていました。

運用型広告に関わるプロダクトは日々アップデートされます。これまで、新しいプロダクトや機能・技術への理解度を深めて運用することで、何倍もの成果を生み出すことができるものだと思っていました。実際に弊社はこれまで、当たり前のことを愚直に行ない続けたことで、成果に繋げてきたと考えています。

一方、プラットフォーマーによる自動化が進み、これまで差別化ポイントであった運用レベルが標準化できる環境が揃ったことで、広告代理業の介在価値が減少していくのではという恐れを抱いていました。現状弊社では、「Unipos」というHRテクノロジー事業がめまぐるしいスピードで成長しています。しかし、広告事業が利益の大部分を占めているのは事実であり、このまま従来の広告代理事業を愚直に行ない続けているだけでははまずいと感じていました。

私はこれまで、「事業自体が市場において価値がある」という前提のなかで、個人・組織として価値をより高められるよう尽力してきました。しかし今回はそもそも、「事業自体が市場において価値がなくなってきている」という危機的状況だったので、人員の配置を変えたり、事業部内で何かを変えたりという小さな対策ではなく、会社として大きな変革が必要なのではないかと考えるようになりました。

そこで経営陣にこの危機感を相談した結果、2018年10月よりFringeは体制を一新することになったのです。

※体制変更という意思決定をした背景については、こちらの記事をご覧ください。

変革を起こすために、あえて”強み”を捨てることを決断

今回の新体制づくりで私が行なったのは、「やること」と「やらないこと」を明確にし、「やること」に注力できる体制を敷いたことです。

私たちにとっての「やること」とは、商品開発とコミュニケーション設計です。反対に、「やらないこと」とは、運用とオペレーション業務です。

「やること」に注力するための体制として、商品開発とコミュニケーション設計をそれぞれ専任で行なう役職を新設し、営業・運用を行なっていた担当者はそのどちらかの役職に専念してもらうことにしました。また、商品開発・コミュニケーション設計にしっかり専念するため、価値が落ちてきている運用や成果に直結しないオペレーション業務はアウトソース化し、「やらないこと」に振り分けました。

運用は、これまで弊社が強みとしてきた領域でしたが、価値が落ちてきていることは事実。過去にとらわれず、現状で何が最善かを考えた結果、その強みをあえて捨てる意思決定をしました。

「やること」に商品開発とコミュニケーション設計の2つを選んだ理由は、それぞれに違います。前者を選んだ理由は、めまぐるしいスピードで変化が起きる時代に、同じ価値を提供し続けるだけでは生き残っていけない、新しい価値を次々と提供し続けないといけない、そう考えたためです。そのため「商品を生み出し続ける体制」をつくることが重要だと考えました。

後者を選んだ理由は、インターネット広告の運用自動化が進んだ昨今、成果に大きく影響するのはクリエイティブだと考えたからです。なかでも、顧客とのコミュニケーション設計がクリエイティブのパフォーマンスに大きく影響すると考えています。一方、「ユーザーに対しどのようなコミュニケーションを行なうか」という点においては、テクノロジーが変化しても、人にサービスを提供する以上、大きく考え方は変わらないはずです。このような背景から、コミュニケーション設計の質を高められれば、持続的に成果が出せるようになるととらえているのです。

これまで弊社は、さまざまな業務をひとりの担当者がすべて行なってきました。しかし今回の体制変更により、それぞれの社員が顧客の成果を出すための重要な業務にのみ集中できる体制になりました。「より一層成果を出すことにこだわる」そんな新しい体制になったと自負しています。

「未知を恐れず誰もが“Dive”できる」 そんな組織をつくりたい

今回の体制変更を通じ、これまで以上に組織や個人が成長する必要があると感じています。同時に、困難なことに果敢に挑戦し、その挑戦をやり抜くことが”仕組み化”されている組織づくりの必要性を感じています。

成長とは、成功体験の積み上げではないでしょうか。事例やプロダクトの知識を取り入れるだけでは不十分で、実際に顧客に価値を提供するために挑戦する。それを経ることで、「本当に顧客に価値があるものとは何かがわかってくる」そういうものだと思うのです。

私がこれまで顧客に価値を提供し続けてこられたのも、無理だと思うようなハードルの高いミッションへ挑み、それをやり抜いてきたからです。これは決して私が優秀だからできたというわけではありません。失敗を恐れず挑戦する私を後押ししてくれた先輩たちや、どんなに大変な時でも支えてくれたチームメンバーがいたからこそ実現できたことなのです。

未知のものに飛びこむ”Dive”という考え方を大事にしているFringeでなら、私がこれまで経験してきた「挑戦することを恐れず、挑戦するからには責任感を持って取り組む」という一見困難なことを、”誰でも”実現できるような組織がつくれると信じています。

今回の体制変更は、その第一歩なのです。

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